Strateegia ei ole midagi muud kui valik, kuidas tagada organisatsiooni jätkusuutlik areng. Küsimus pole kunagi selles, kas muutused tulevad – vaid selles, kas teie organisatsioon on võimeline neile vastama.

Loodus õpetab meile midagi olulist. Kui areng peatub, algab vältimatu langus. Pole juhuslik, et sõnad organism ja organisatsioon tulenevad mõlemad kreeka sõnast „organon” – tööriist, mille osad (organid) toimivad tervikliku süsteemina ühise eesmärgi nimel.

Kui tahame mõista, kuidas organisatsioonid tegelikult toimivad, tasub pilk pöörata loodusele.

Darwini valem strateegia ellujäämiseks

Charles Darwin on öelnud: “Looduses ei jää ellu tugevamad, vaid need, kes suudavad paremini kohaneda.”

Pealtnäha tundub loodus aeglane ja staatiline. Tegelikult on see agiilsem kui mistahes inimorganisatsioon.

David Attenborough dokumentaalis The Green Planet toob ta näite, kus liaan muutis aastakümnete jooksul pidevalt oma lehti – lõhna, värvi, maitset – et tõrjuda lehetoidulisi sääski. Vastukaaluks kohanesid sääsed iga kord. See ei olnud ühepäevane innovatsioon, vaid katkematu hüpoteeside testimine ja pidev arendusprotsess. Ja mis kõige hämmastavam? Kogu liik õppis ja võttis need muutused kasutusele - ilma koosolekute, interneti või juhtimiskoolituseta.

Innovatsioon ei ole kampaania, vaid ellujäämise tingimus

Tõeline innovatsioon on sihipärane, süsteemne ja järjepidev protsess, mille tulemusena luuakse konkurentsieelis. Kui strateegilist muutust lükatakse edasi, annab sellest esimese hoiatuse marginaalide langus. Käive võib veel hetkeks kasvada, aga tegelikult on toode või teenus jõudnud oma elutsükli haripunkti.

Kui sellest läbimurret ei saavutata, järgneb paratamatult nõudluse kahanemine, kahjum ja negatiivne rahavoog. Nii juhtus Nokial ja Kodakil. Nad tegid „kõike õigesti”, kuid jätsid märkamata väikese, kuid kriitilise muutuse klientide käitumises. Neil olid konkurentidest paremad lahendused olemas, kuid nad ei fokuseerinud neile toodetele.

OKR: strateegia elluviimise tööriist, mitte uus moevool

Paljud tehnoloogiaettevõtted – alates Google’ist kuni Spotifyni – kasutavad OKR-e (Objectives and Key Results), et hoida strateegiline fookus teravana. OKR-d seavad iga kvartali alguses organisatsiooni tasandil selged arenguprioriteedid, millele kogu meeskond joondub. See pole lihtsalt mõõdik – see on muutuse juhtimise kultuur.

Kui KPI-d (Key Performance Indicators) juhivad igapäevatööd ja annavad tagasisidet tulemuste kohta, siis OKR-d loovad uut reaalsust. Neid ei ole võimalik saavutada vana moodi rohkem ja kõvemini töötades – vaid tehes midagi hoopis teisiti, saavutades sama pingutusega 2x paremad tulemused, 2x kiiremini ja 2x väiksema ressursiga.

Tõeline OKR peab olema niivõrd ambitsioonikas, et selle saavutamise tõenäosus alguses on alla 50%. "Sihi kuud – ja kui mööda lased, oled vähemalt tähtede seas.

Strateegia elluviimine algab kultuurist, mitte Exceli tabelist

OKR toimib vaid siis, kui meeskonnas on õiged inimesed – need, kellel on tahe, võimekus ja huvi leida lahendusi, mis nihestavad reaalsust. Kui inimene ei taha ega suuda, on juhi kohustus ausalt sekkuda. Spordis on normaalne, et vahetatakse välja mängija, kes ei too tulemust. Miks peaks ettevõtluses olema teisiti?

Enamus ettevõtteid on kas avalikult välja öelnud või on ühine arusaam, olla parim. Vastasel juhul lihtsalt kliendid teie teenust ei vali.

OKR-d loovad kultuuri, kus:

iga nädal hinnatakse võtmetulemuste saavutamise kindlustunnet,
kavandatakse mis peab saama tehtud, tagamaks eesmärgi saavutamise kindlustunde kasvu;
toimub pidev õppimine ja kohanemine.

Selline süsteem ei nõua rohkem kui 1–2% tööajast kvartalis, kuid säästab 99 korda rohkem aega, võrreldes sellega mis võib juhtuda, kui organisatsioon jääb joondamata ja liigub vanast inertsist vales suunas edasi. Joondamine ei eelda kõigi sõltuvuste defineerimist – agiiilsus tähendab tegutsemist ka siis, kui kõik pole veel teada.

Kokkuvõtteks

​OKR ei ole lihtsalt mõõdikute süsteem. See on strateegia elluviimise kultuur. See on sild tänase tegutsemise ja homse konkurentsieelise vahel.