Tänapäeva ärimaailmas ei kujunda ettevõtte operatsioonisüsteemi mitte tarkvara ega protsessid, vaid kultuur.

Ettevõte on elus, pidevas muutumises — just nagu tema inimesed. Kui juht ei tegele teadlikult kultuuri kujundamise ja hoidmisega, tekivad organisatsioonis pinged. Need pinged tõmbavad fookuse kliendilt sisse poole, pidurdavad arengut, vähendavad konkurentsivõimet ja muudavad ettevõtte vähem atraktiivseks ka andekaimatele töötajatele.

Organisatsioonilise “OS-i” vajadus pole uus mõte. Juhtimisvaldkonna mõtleja Peter Drucker kui tähelepanelik antropoloog, tabas selle muutuse vajaduse juba möödunud sajandi keskpaigas. Tema kaks kuulsat tsitaati kõlavad ka täna teravalt:
* „Kultuur sööb strateegia hommikusöögiks.”
* „Inimesed tulevad ettevõttesse ideede pärast, aga lahkuvad juhtide tõttu.”

Kui juht ei täida oma rolli, peegeldub see kogu ettevõttes inimeste käitumises: ülereguleeritud suhted/süsteemid, ebaselged ootused ja protsessid, mis takistavad koostööd ja lämmatavad inimeste potentsiaali.

Me teame, et arvuti- ja telefonioperatsioonisüsteeme tuleb regulaarselt uuendada. Vastasel juhul tekivad turvariskid, rakenduste vaheline koostöö ei toimi või hanguvad, süsteem muutub kasutuskõlbmatuks. Sama loogika kehtib ka organisatsioonides. Kui koostöö lonkab ja areng seiskub, on see märk sellest, et kultuur ei vasta enam ettevõtte suurusele ega turu ootustele.

Eile täitus Microsofti loomisest 50 aastat. Nende tõeline läbimurre saabus siis, kui nad suutsid oma DOS-süsteemi tööle panna IBM-i arvutitel — tehniline võit, mis käivitas personaalarvutite revolutsiooni. Kuid DOS polnud kasutajasõbralik. Microsoft vastas sellele Windowsi ja hiljem juba Windows 3.0-ga — süsteemiga, mis avas uksed ärikasutajatele. Bill Gates ei jäänud aga saavutuste loorberitele puhkama. Ta lõi Micosoftis kultuuri „produktiivne paranoia” — pidev valmisolek muutusteks. Nii sündisid uuendused, sealhulgas internetiajastule sobiv Windows. Nii arenes paralleelselt tehnoloogia ja kultuur.

Kuid igas eduloos tuleb hetk, mil areng pidurdub. Microsoft jõudis stagnatsiooni. Gatesi ja Alleni erimeelsused kajastusid kogu ettevõttes. 2014. aastal andsid nad juhtimise üle Satya Nadellale.
Mis oli Nadella esimene otsus? Kultuuri uuendamine!

Ta võttis eeskujuks Ben Horowitzi mõtte:
„Vanadele karudele on uusi tantse keerulisem õpetada kui uutele karudele.”

Ehk: ära raiska aega inimestele, kes ei soovi muutuda — aita neil leida uus tee õnnestumiseks. Vähem kui aastaga lahkus Microsoftist 17 000 töötajat.

Nadella algatas kultuurimuutuse nimega "Hit Refresh", eesmärgiga muuta Microsoft kui litsentsimüüja maailma juhtivaks pilveteenuste pakkujaks. Ambitsioon oli selge: "First in Cloud, First in Mobile."

Ta mõistis, mida ärikasutajad vajavad: kiirust, paindlikkust ja õppimiskultuuri. Tulemused ei lasknud end oodata: kümne aastaga kasvas Microsofti turuväärtus enam kui kümnekordseks. Me võime Microsofti tooteid armastada või vihata, aga enamik meist kasutab nende tooteid iga päev. See muutus ei alanud tehnoloogiast ega strateegiast. See sai alguse kultuurist.

Kultuur on nagu lapsepõlveriided — ühel hetkel jäävad need kitsaks. Kvaliteet võib olla hea, kuid sobivus kaob. Kui püüame neid vägisi selga suruda, tekib konflikt. Sama kehtib kultuuri kohta organisatsioonis.

Kui märkad oma organisatsioonis probleemi. ära otsi juhina põhjust kaugelt. Vaata juhtkonna lauale. Kui juhtmeeskonna käitumine muutub soovitud suunas, muutub ka organisatsioon — kiiresti ja kestlikult.

Jeff Bezos, Amazoni juht, lõpetab iga-aastase aktsionäride kirja sõnadega:
„Minu peamine ülesanne on tagada, et Amazoni kultuur toimiks nagu Day 1. Sest kui algab Day 2, algab stagnatsioon — ja koos sellega sisemised pinged ning arengu lõpp.”

Juhid, head kultuuripõllu harimist. Kevadel läheb kõik kasvama, nii soovitud vili, kui ka umbrohi. Valik on sinu.

​Alusta sellest, et sul juhtmeeskond on ühe lehe ühel leheküljel. Veendumaks, kui edukas sa selles osas oled, alusta PoWeR Score testi tegemisest.